귀하의 비즈니스에 큰 영향을 미칠 혁신적인 아이디어가 떠오르면 어떻게 하시나요? 간단한 계획을 세워 의사결정자에게 달려가고 싶다면 당장 멈춰야 한다. 아무리 혁신적인 아이디어라도 그것을 가로막는 제약이 있기 마련이고, 실수를 하면 그 조건에 가로막혀 의사결정자의 강력한 반대에 직면할 수 있다. 게다가 일단 아이디어가 거부되면 나중에 설득력을 얻기가 더 어렵습니다. 그러므로 당신의 혁신적인 아이디어가 사업으로 이어지길 원한다면 최대한 은밀하게 구체화시켜야 한다. 조직 내에서 비밀리에 아이디어를 진행한다는 것은 무엇을 의미합니까? DBR 141호에 게재된 기사를 통해 알아보겠습니다.
아이디어를 가지고 ‘직진’ 전략에는 위험이 있습니다. 대규모 조직의 CEO는 검증되지 않은 새로운 프로젝트 제안으로 끊임없이 포격을 받습니다. 일반적으로 이러한 아이디어는 ‘아니오’라는 대답이 나올 때까지 약 5분 동안 읽혀집니다. 귀하의 아이디어가 최고 경영진의 지지를 얻더라도 조기에 아이디어를 공개하는 것은 양날의 검이 될 수 있습니다. 타당성과 자원을 확보할 수도 있지만, 회사 내에서 관심을 집중할 수 있는 위치에 놓이기도 합니다. 이는 미성숙하고 입증되지 않은 아이디어에는 위험한 입장입니다. 혁신적인 관리자들과 함께 일한 경험을 바탕으로 우리는 대안적인 접근 방식을 확인했습니다. 남들이 모르는 사이에 혁신을 이루세요. 성급하게 공개하는 것이 왜 치명적인가?
공개적으로 혁신을 촉진하는 전통적인 방법은 생각보다 더 위험합니다. 이제부터 ‘레드텍미디어’라 칭할 회사를 살펴보겠습니다. 회사의 유럽 사업부는 판도를 바꿀 수 있는 잠재력을 지닌 명품 시장을 위한 제품 아이디어를 식별했습니다. 아이디어의 잠재력에 흥분한 유럽 팀은 이를 본사 임원들에게 제시했습니다. 반응은 예상보다 나빴다. 최고 경영진은 이 아이디어에 정면으로 반대하지는 않았지만 기술적으로 구현될 수 있는지 의문을 제기했으며 그러한 시장이 실제로 존재하는지에 대해 강한 의구심을 표명했습니다. 경영진이 그다지 관심을 갖지 않자 유럽 팀원들은 아이디어를 뒷받침하는 더 나은 주장을 만들기 시작했습니다. 다음 몇 달 동안 그들은 프로토타입을 제작하고 소비자 테스트를 실시하여 우수한 결과를 얻었습니다. 제품이 잘 팔릴지에 대한 의견을 주요 유통업체에 물었고, 좋은 반응을 보였습니다. ‘지금 당장 팔아도 될까요?’라고 묻는 사람도 있었습니다. 심지어 유통업체가 제안한 가격도 팀이 기대했던 것보다 높았습니다. 팀원들은 테스트 결과가 강력하고 신뢰할 수 있는지 확인했으며 결과를 꼼꼼하게 문서화했습니다.
그러나 새로운 증거 중 어느 것도 고위 관리들의 마음을 바꿀 것 같지 않았습니다. 오랜 침묵 끝에 팀은 본사가 프로젝트를 중단하기로 결정했다는 소식을 들었습니다. 팀원 중 한 명은 다음과 같이 말했습니다. “객관적으로 말해서 프로젝트를 반대하는 데에는 확실히 정당한 이유가 있었습니다. 하지만 첫 번째 프레젠테이션부터 관리자들이 직관에 따라 성급하게 결정을 내렸다는 인상도 받았습니다. “나중에 제시된 모든 증거를 무시하고 초기 결정에 얽매이게 됩니다.” 이 현상은 이상한 것이 아닙니다. 행동경제학자 Daniel Kahneman과 다른 학자들은 사람들이 확증 편향이라는 것에 영향을 받는다는 것을 보여주었습니다. 일단 결정이 내려지면 충분한 정보에 근거하지 않더라도 결정을 뒷받침할 추가적인 증거를 찾고, 다른 방향을 가리키는 증거를 무시하거나 불신하는 경향을 말합니다. 이러한 경향은 공식적으로 결정을 내리거나 동료나 상사 앞에서 결정을 내릴 때 더욱 강해집니다. 혁신가는 자신의 아이디어를 최고 경영진에게 발표할 기회가 단 한 번밖에 없습니다. 기본적으로 대부분의 리더들의 반응은 ‘아니오’이다. 자신의 아이디어를 뒷받침할 충분한 증거를 수집하기 전에 너무 초기 단계에서 기회를 낭비하고 싶지는 않습니다. 하지만 비밀리에 혁신을 추진하는 데에도 어려움이 있습니다. 이러한 어려움을 어떻게 극복할 수 있는지 자세히 살펴보겠습니다. 숨은 지원자 찾기
자신보다 한두 직급이 높거나, 같은 직급이지만 완전히 다른 부서에 있는 관리자에게 도움을 구하는 것이 답이다. 고위 관리자만큼 권한이 없을 수도 있지만 시작하는 데 도움을 줄 수 있습니다. 중간 관리자에게는 세 가지 장점이 있습니다. 첫째, C레벨 관리자보다 만나기가 더 쉽습니다. CFO와 통화하려면 공식 약속을 잡아야 합니다. 다만, 아래 부사장(VP)과 함께 차 한잔의 시간을 가질 수는 있습니다. 접근이 상대적으로 쉽다는 것은 첫 번째 회의에서 아이디어를 모두 던지는 대신 점진적으로 아이디어를 추진할 수 있음을 의미합니다.
둘째, 귀하와 비슷한 수준의 관리자는 아이디어의 맥락을 더 잘 이해할 가능성이 높습니다. 셋째, 조직 계층의 아래로 내려갈수록 관리자의 수가 더 많아집니다. 처음 만난 사람이 그 아이디어를 거부하더라도, 이는 연락할 다른 사람이 많다는 것을 의미합니다. 반면 C급 직위는 일반적으로 그 수가 매우 적기 때문에 한 관리자가 거절하면 다른 관리자에게 접근하기가 어려워집니다. 후보자를 찾을 때 다음 사항을 염두에 두십시오. 귀하를 잘 아는 사람을 선택하십시오. 귀하는 아이디어가 있습니다. 파는 것이 아닙니다. 중요한 것은 자신에게 어필하는 것입니다. 이것에 대해 실수하지 마십시오. 공개적으로나 개인적으로나 당신을 신뢰하는 후보자를 찾으십시오. 당신을 알고, 당신을 좋아하고, 당신의 일을 소중히 여기는 사람들. 그들의 인센티브를 고려하십시오. 누구를 데려올 것인지 선택할 때, 당신의 아이디어가 실행될 때 누가 가장 큰 이익을 얻을 것인지 생각해 보십시오. 예를 들어, 귀하의 아이디어가 잠식될 위험이 있는 경우 영업 담당 부사장이 지원을 요청하기에 적합한 사람이 아닐 수도 있습니다. 먼저 조언을 구하십시오. 잠재적인 지원자가 의견이나 조언을 기꺼이 제공하더라도 귀하는 도움을 요청하고 싶지 않을 수 있습니다. 귀하의 지원 요청에 부정적인 반응을 보일 수도 있다는 점을 기억하십시오. 지원자가 아이디어에 관심을 갖고 아이디어를 구체화하는 과정에 도움을 주기 시작하면 지원 요청을 더 쉽게 받아들일 수 있습니다. 아이디어를 신중하게 디자인하고 검증하세요.
처음으로 혁신을 시도하는 사람들은 자신의 아이디어에 반하는 경우가 많습니다. 그리고 그들은 전 세계가 그 열정에 공감할 것이라고 잘못 믿고 있다. 그러나 많은 고위 관리자들이 다양한 경험을 통해 어렵게 배웠기 때문에 대부분의 아이디어는 작동하지 않습니다. 가장 유망한 것조차도 때로는 흐지부지되거나 가치를 파괴하는 경우가 있습니다. 따라서 혁신가가 할 수 있는 가장 좋은 일은 경영진으로 구성된 배심원단 앞에 가기 전에 아이디어의 장점에 대한 반박할 수 없는 증거를 수집하는 것입니다. 이 테스트는 원치 않는 관심이나 감시를 피하기 위해 비밀리에 수행되어야 합니다. Top Selection의 예를 들어보겠습니다. 이는 디지털 통합 대화형 TV 프로그래밍에 대한 MTV의 첫 번째 벤처 기업입니다. 인터넷 혁명 초기에 MTV 경영진은 미래의 성공이 전통적인 TV 프로그램과 시청자 제작 온라인 콘텐츠의 결합에 달려 있다고 믿었습니다. 그들은 최고의 컨설팅 회사를 고용하고 막대한 예산을 투자하여 계획을 추진했지만 아무 성과도 얻지 못했습니다. 대신, 대성공과 수상 경력을 자랑하는 TV 쇼의 토대를 마련한 것은 수석 부사장 Eric Keery와 새로 고용된 보조 프로듀서 Henrik Wetherlin 간의 비밀 협력이었습니다. Keery는 이렇게 말했습니다. “어느 날 오후 늦게 나는 Henrik Weatherlin이라는 청년이 사무실에서 컴퓨터 작업을 하고 있는 것을 보았습니다. 나는 그 사람을 한두 번 만났고 그 사람이 컴퓨터에 능숙하다는 것을 알았습니다.” 두 사람은 애니메이션, 이메일, 사진, 비디오 등의 인터넷 콘텐츠가 화면에 표시되는 프로그램을 만들고자 하는 MTV의 바람에 대해 논의했습니다. “다음 월요일에 그를 다시 만났을 때 Henrik은 나에게 프로그램의 데모 버전을 보여줬고 나는 그것이 앞으로 나아갈 길이라는 것을 즉시 알았습니다.” Keery와 Wetherlin은 Top Selection이 단순히 콘텐츠 측면의 혁신에 관한 것이 아니라는 것을 깨달았습니다. 이전에 MTV는 스튜디오 쇼를 제작하려면 6명의 팀이 필요했지만, 이 프로그램은 단 2명과 컴퓨터 1대만으로 제작할 수 있다는 점에서 매우 성공적인 아이템이었습니다. 상당한 비용 절감 가능성에도 불구하고 Keery와 Wetherlin은 이를 외부 세계에 공개하지 않았습니다. Keery는 누군가에게 말하면 프로젝트가 종료되거나 컨설턴트에게 넘겨질 수 있다는 점을 걱정했습니다. 그래서 그들은 그 일을 스스로 하기로 결정했습니다. Keery는 Wetherlin의 작업 중 일부를 다른 제작자에게 이전하고 예산에서 일부 현금을 확보했습니다. Weatherin은 몇 명의 엔지니어와 친구가 되어 몇 시간 후에 그들과 어울리고 필요한 장비를 제공했습니다. 하지만 프로토타입을 만드는 것만으로는 충분하지 않았습니다. Top Selection이 CEO의 관심을 끌기 위해서는 Keery와 Weatherin이 실시간으로 프로그램이 실제로 가능하다는 것을 보여줘야 했습니다. 그들은 정규 방송 절차를 우회하고 누구의 허락도 구하지 않고 프로그램을 방송하기로 결정했습니다. 말처럼 시스템을 파괴하는 액션은 아니었습니다. 당시 MTV는 늦은 밤 유럽 전역에 ‘얼터너티브 네이션(Alternative Nation)’이라는 녹화 프로그램을 방송하고 있었습니다. MTV 방송 기술자가 관리하는 정규 방송이었습니다. Weatherin은 부서의 지인 중 한 명에게 실험을 하도록 설득했습니다. 평소처럼 Alternative Nation의 녹음 테이프를 방송하는 대신 Keery와 Weatherin이 만든 작은 스튜디오에서 생방송을 방송하는 것이 아이디어였습니다. 리스크는 크지 않았습니다. 한밤중에 진행된 한 시간짜리 프로그램이었습니다. 테스트 방송 중에 장비에 문제가 발생하면 기술자는 미리 녹음된 테이프로 전환하기만 하면 되었습니다. 그들은 심지어 시청자들이 그것이 정규 쇼의 새로운 부분이라고 생각하도록 속이기 위해 Alternative Nation의 이름을 그대로 유지했습니다. 방송은 순조롭게 진행됐고, 기술실에 있는 웨더린의 지인 외에는 누구도 이를 눈치채지 못했다. Keery는 “CEO를 만나러 갔을 때 우리가 갖고 있는 새로운 아이디어에 대해 이야기할 수 있었습니다. “기술적으로도 가능했고, 이미 성공적으로 방송됐고, 비용도 수백% 절감됐다고 말할 수 있었어요.” Top Selection 승인을 받았습니다. Weatherin은 새로 창설된 디지털 미디어 개발 부서의 책임자라는 새로운 직책을 맡았습니다. Keery는 일반적인 프로세스를 통해 새로운 프로그램에 대한 아이디어를 제시했다면 결코 자신이 달성한 결과를 얻지 못했을 것이라고 믿습니다. “MTV의 실패 비용은 분명히 작았기 때문에 우리는 비밀리에 시도하기로 결정했습니다. “무모하거나 시도하는 데 드는 비용이 상당할 것이라고 생각했다면 이런 식으로 하지 않았을 것입니다.” 비밀리에 자원 확보 비밀리에 혁신을 추진할 때 가장 어려운 점은 자금 확보이다. 기업이 후원하는 프로젝트라도 현금이 부족하거나 1년에 한 번만 예산이 배정된다면 자금 조달이 쉽지 않다. 프로젝트에 대해 이야기할 수 없다면 자금 조달이 거의 불가능할 수 있습니다. 혁신가가 자금 흐름을 유지하기 위해 명심해야 할 세 가지 팁은 다음과 같습니다. 찾아보십시오. 대부분의 회사에는 필요한 것보다 더 많은 리소스가 있는 프로젝트가 있습니다. 믿을 수 있는 지원자의 도움을 받으면 여유 자금이나 인력을 조용히 활용할 수 있습니다. 자금이 부족할 경우 다른 부서의 아는 사람들에게 달라고 하거나 빌릴 수 있습니다. 현금을 직접 모으는 것은 어려울 수 있지만 사용하지 않는 장비를 사용하거나 몇 시간의 노동력을 얻을 수 있습니다. 외부에서 살펴보십시오. 때로는 회사 외부에서 자금을 찾는 것이 기존 예산에서 자금을 조달하는 것보다 쉬울 수 있습니다. 2009년에 Thomas의 형제인 Grigers Wiedel-Wydelsborg는 덴마크 방송사 TV2에서 일하고 있었습니다. 그의 부하 중 여러 명이 휴대폰 콘텐츠를 개발하겠다는 아이디어를 가지고 그에게 왔습니다. 당시에는 모바일 콘텐츠에 적용할 수 있는 비즈니스 모델이 없었기 때문에 Wiedel-Widdelsborg는 아이디어에 대한 내부 자금 조달이 매우 어려울 것이라고 생각했습니다. 그래서 그는 TV2가 모바일 콘텐츠를 개발하면 이익을 얻을 수 있는 회사를 찾아보라고 말하면서 회사 외부에서 자금을 조달하도록 팀을 독려했습니다. 그 결과 덴마크 이동통신사들이 이 프로젝트에 큰 관심을 보이는 것으로 나타났다. 대용량 영상 콘텐츠는 데이터 사용량을 늘려 통신사의 수익성을 높이고 스마트폰 판매를 촉진할 수 있기 때문이다. 첫 번째 실험에서는 통신 회사가 콘텐츠 개발에 자금을 지원하기로 결정하면서 TV2 벤처가 모바일 시장에 진출하게 되었습니다. 내부 자금을 사용하지 않고 TV2는 시장 리더이자 리더가 되었습니다. 교환: MTV의 Weatherlin은 추가 비용을 지불하지 않고도 IT 직원이 Top Selection 프로젝트에 참여하도록 할 수 있었습니다. 그의 사무실에는 지금은 버려진 프로젝트에 사용했던 특별한 인터넷 연결이 우연히 설치되었습니다. 연결은 여전히 작동하고 있었고 Wetherin은 IT 직원이 이 규제되지 않은 고속 인터넷 회선을 좋아할 것이라는 것을 알고 있었습니다. 그래서 그는 방송기술부장과 비밀리에 톱셀렉션을 방송할 때 자신을 도와줄 일부 직원들과 이 대사를 전략적으로 공유했다. 출처 : 프리미엄 경영 매거진 DBR 141호 저자 : 패디 밀러 번역 : 최두리 : 인터비즈 인터비즈 : 이한규 @naver.com 비현실적인 아이디어라도 24시간 비판 금지 | 인터비즈 멘토가 있나요? 아니면 이미 멘토링의 시기를 지나 이제 멘토의 역할을 맡고 계시나요? 여러 멘토들… blog.naver.com 상사에게 아이디어를 어필하는 데 필요한 4가지 전략 | Interbiz 좋은 아이디어가 떠올랐습니다. 그러나 이를 상사와 공유하는 것은 어렵습니다. 이 얘기는 어떻게 해야 할까요… blog.naver.com